MIÉRT LESZ EGY FEJLESZTŐ JAVASLATBÓL KONFLIKTUS?

Amikor a szervezet nem a problémára, hanem a problémát jelző emberre reagál

Van egy mondat, amely szinte minden szervezetben elhangzik – legtöbbször azonban csak magunkban.

"Inkább nem szólok…"

Nem azért, mert nincs véleményünk vagy ne látnánk a problémákat, hanem azért, mert attól tartunk, hogy félreértik a szándékunkat, megsértődik valaki, vagy éppen mi magunk válunk a probléma részévé.

Pedig a legtöbb konfliktus nem kiabálással kezdődik, hanem egy egyszerű mondattal.

"Szerintem ezt lehetne jobban csinálni."

"Van egy ötletem!"

"Érdemes lenne újra gondolni ezt a folyamatot."

Ezek még nem konfliktusok, hanem fejlesztő szándékú észrevételek.

A konfliktus akkor kezdődik, amikor egy javaslatot személyes támadáskét értelmeznek, a kíváncsiság helyét pedig átveszi a védekezés.

A szervezetfejlesztés és a szervezetpszichológia kutatásai szerint nem az eltérő vélemény veszélyezteti egy közösség működését, hanem az, ha nincs kultúrája annak, hogyan beszéljünk a nézetkülönbségekről.

A jól működő, tanuló szervezeteket nem a konfliktusok hiánya különbözteti meg, hanem az, hogy a véleménykülönbségeket képesek közös tanulássá alakítani.

Ugyanazon a napon két egymástól teljesen különböző helyzetben kaptam választ erre a kérdésre. Az egyik egy szervezetben, a másik egy uszodában történt. Első pillantásra semmi közük egymáshoz, mégis ugyanarról szóltak.

Az első történet egy olyan közösségben játszódott, ahol hosszú évek óta veszek részt a térségi együttműködések fejlesztésén. Az elmúlt időszakban azt tapasztaltam, hogy a szervezet működése fokozatosan eltávolodott azoktól az értékektől, amelyek miatt annak idején létrejött. Ezért készítettem egy kilenc pontból álló téma javaslatot.

Nem kész megoldásokat akartam ráerőltetni senkire. Mindössze azt kértem, hogy induljon közös gondolkodás, készüljenek szakmai javaslatok, és a vezetés ezek alapján alakítsa a szervezet jövőbeni működést.

A párbeszéd azonban elmaradt. A fejlesztési javaslat többek számára személyes kritikának, "vádiratnak" tűnt, és végül nem a felvetett kérdések kerültek a középpontba, hanem az, aki felvetette őket.

Szervezetfejlesztőként ezt nem elsősorban személyes történetként élem meg. Sokkal inkább egy olyan szervezeti mintázatként, amely vállalkozásokban, civil szervezetekben, önkormányzatokban és intézményekben egyaránt újra és újra megjelenik.

Amikor egy közösség nem a problémára reagál, hanem arra az emberre, aki láthatóvá teszi a problémát, a konfliktus ugyan átmenetileg megszűnhet, a valódi okok azonban változatlanul megmaradnak.

Néhány órával később egy tízéves kisfiú mutatta meg, hogy ugyanebből a helyzetből egészen más eredmény is születhet.

Úszásoktatás közben az egyik tanítványom engedély nélkül beugrott a medencébe, megszegve azt a biztonsági szabályt, amelyet minden foglalkozás elején külön hangsúlyozok. Azonnal kiültettem néhány percre. Dühös lett, és azt mondta, többet nem jön vissza!

Megvártam, amíg megnyugszik, majd beszélgetni kezdtünk. Elmondta, hogy a társai biztatták, szerette volna megmutatni, hogy bátor. Én pedig elmagyaráztam, miért ragaszkodom ennyire ehhez a szabályhoz: korábban már történt súlyos baleset hasonló helyzetben, ezért számomra ez nem fegyelmi kérdés, hanem minden gyermek biztonságának alapfeltétele.

A beszélgetés végére nemcsak a szabály maradt érvényben, hanem a kapcsolatunk is. Sőt, erősebb lett. A kisfiú visszaállt a csoportba, végig dolgozta az órát, és érezhetően még nagyobb figyelemmel működött együtt velem.

A két történetben ugyanaz történt: valaki átlépett egy határt. Az egyik esetben egy fejlesztési javaslat kérdőjelezett meg egy megszokott működést, a másikban egy gyermek sértett meg egy biztonsági szabályt. A különbség nem ebben volt, hanem abban, hogy mi történt ezután.

Az egyik helyzetben a kapcsolat megszakadt, másikban elmélyült, az együttműködés magasabb szintre emelkedett.

A szervezetpszichológiai kutatások ezt pszichológiai biztonságnak nevezik.

Azok a közösségek fejlődnek a legtöbbet, ahol az emberek mernek kérdezni, hibázni, visszajelzést adni és fejlesztő javaslatokat megfogalmazni anélkül, hogy attól kellene tartaniuk: ezért megbélyegzik vagy kizárják őket.

Egy-egy kialakuló konfliktus nem a tanulás akadálya, hanem annak kiindulópontja lehet.

Amikor a vezető a kritikát személyes támadásként értelmezi, védekezni kezd.

Amikor viszont azt kérdezi: "Mit látsz, amit én nem?", akkor a kritika információvá válik. Az információból tanulás lesz, a tanulásból pedig fejlődés.

Ezért gondolom, hogy egy jól működő szervezet, és egy jól működő úszócsoport között sokkal több a hasonlóság, mint elsőre hinnénk.

Mindkettőben vannak szabályok, hibák és konfliktusok. A különbséget nem ezek megléte jelenti, hanem az, hogy a vezető, vagy a pedagógus a konfliktus után falakat épít, vagy hidakat.

Végső soron nem az dönti el egy szervezet jövőjét, hogy előfordulnak-e nézetkülönbségek, hanem az, hogy a kritika után kizárjuk-e egymást a közös munkából, vagy leülünk beszélgetni.

A kritika önmagában nem rombol. A párbeszéd hiánya viszont igen.